Статьи

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО БИЗНЕСА

Ничто, кроме измеряемой эффективности, – не догма…

ОПИРАЮСЬ НА БАЗОВЫЕ ВЕЩИ

     Бизнес – объективное явление, в основе которого лежит социальная полезность, находящая свое отражение в общественно признанной (например, через фондовый рынок) форме. Внутренняя природа бизнеса не зависит от его товара и от размера предприятия. Она едина и описывается взаимодействием семи основных функционалов (см. рис.1):

 

Рис.1 Функционалы бизнеса и их главные взаимосвязи.

 

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ФУНКЦИОНАЛОВ

      F (информатики)– обеспечение возможности внутренних и внешних коммуникаций бизнеса. Интеллектуализация персональной деятельности. Чем лучше и полнее оснащены работники компании средствами коммуникаций и программными продуктами, чем правильнее подобраны эти продукты, чем полнее они адаптированы к нуждам компании, тем меньше накладные расходы, тем большим количеством людей может управлять руководитель. Это выражается в коэффициенте подчиненности по компании.

    Кподч. = (число специалистов и служащих)/(число руководителей).

    F (интеллекта) – найти, удержать, мотивировать людей, увеличивать интеллектуальный потенциал предприятия, управлять синергией. Чем больше средняя заработная плата и чем меньше доля заработной платы и расходов по HR в себестоимости, тем лучше. Это выражается в коэффициенте эффективности использования HR. Чем быстрее растет этот показатель, тем лучше используется человеческий потенциал. 

 

   КHR = (средняя з.п.)/(доля (з.п. + HR затраты) в себестоимости).

   F (опережения)– инновационный насос: достижение и удержание лидерства в эффективности организации, в новых продуктах, в цикле их выпуска, в себестоимости. Чем быстрее и эффективнее Вы ведете расширенное воспроизводство инноваций во всех функционалах бизнеса, тем лучше. Интегральным показателем умности бизнеса (назовем его КIng от Ingenium (lat) – изобретательность, выдумка, знания) является налог на добавленную стоимость. Чем большую добавленную стоимость (на рубль себестоимости) создал бизнес, тем он эффективнее.

    КIng = НДС к уплате / себестоимость.

    F (учета) – организация сбора данных бизнеса и их структурирование для анализа, для фискального и аналитического учета, для управления финансами. Учет – это способ управления компанией «оглядываясь назад».

В идеале – это переход на on-line учет и создание персональных приборных панелей оценки эффективности для каждого работника, подразделения, функционала, процесса, агрегата, передела и т.п.

   F (рисков) – постоянная оценка рисков и их уменьшение

Чем больше компания тратит на банковский %, на штрафы, неустойки, затраты на исполнение предписаний, незапланированные расходы, тем хуже у нее управление рисками. 

   Криск = доход/(сумма затрат на риски).

   F (маркетинга и продаж) – весь комплекс вопросов от брендинга до CRM. «Портфель» на 5 лет должен быть максимально толстым.

   Кком= (NPV «портфеля» заказов)/(валюта баланса)

  F (производства). Производство должно действовать в соответствии с планами, графиками, стандартами и т.п. Чем меньше отклонений, тем лучше.

   Кпр = (Вариация отклонений по задачам всех план графиков)

   Функциональная структура бизнеса (не путать с организационной) генетически наследует природу бизнеса. Мы можем рисовать сколь угодно сложные структурные схемы, но не изменим их сути – потребность закрыть исполнителями базовую функциональность. Для обеспечения роста эффективности бизнеса не надо иметь много топ-менеджеров. Достаточно иметь семь структурных «шахт» и их руководителей.

 

Рис.2. Базовая (корневая) функциональная структура бизнеса

 

Организационная структура бизнеса имеет своей целью достижение максимальной процессной эффективности для данных конкретных условий. Например, пришел заказ. Сначала его обрабатывают «продавцы», затем передают на согласование в «инжиниринг», затем в «производство», затем финансистам, затем появляется текст контракта, который снова согласовывается по тому же кругу. В итоге цикл реакции на рыночный сигнал при такой процессной организации составляет до четырех месяцев! Правильно ли это? 

    Скелет бизнеса – структурированная система отношений собственников, топ-менеджеров, работников: единое видение бизнеса, страсть и азарт к предмету бизнеса.

    Команда – дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, их объединяет корпоративная культура, долгосрочная цель - миссия и стратегия ее достижения. Все это необходимые условия роста эффективности бизнеса, что научно доказал Коллинз, так же см. рисунок 3

Рис.3 Спираль успешного бизнеса – базовая схема взаимодействия собственника бизнеса, топ менеджмента, работников.

 

   Базовая философия бизнеса – заслуживать уважение общества через генерирование постоянно увеличивающегося денежного потока (путем прибыльной операционной деятельности), достаточного для устойчивого роста стоимости компании с темпом, существенно опережающим темп роста на рынке фондовых индексов. А так же:

    ▪ Отвечать за здоровье, безопасность, социальное развитие и защищенность всех работников компании и их семей.

    ▪ Развивать и совершенствовать корпоративную культуру:

- культуру, стимулирующую доверие и уважение между работниками компании, руководителями, владельцами;

- культуру, которая будет притягивать, удерживать, «выращивать» в компании лучших специалистов

- культуру, которая будет стимулировать, развивать, поддерживать творчество работников компании, уровень их знаний, умений, навыков, направленных на благо компании;

- культуру, которая собирает и поощряет дисциплинированных людей, т.е. не нуждающихся во внешнем контроле;

- культуру, развивающую дисциплинированное мышление, т.е. в рамках философии бизнеса, видения, миссии, стратегии;

- культуру, которая сама, загодя, будет подготавливать руководителей компании, чтобы их смена не была для компании потрясением;

- культуру, всегда преодолевающую трудности;

- культуру, нацеливающую на результативность компании, на ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

       ▪ Действовать, соблюдая букву и дух закона, уважая культуру и обычаи страны. Требовать этого от каждого работника компании.

      ▪ Экологически чисто выпускать экологически чистую и безопасную продукцию (услуги).

     Видение бизнеса – предназначено избавить бизнес от шараханий, от «чумы» скоротечности. Позволяет развиваться, мысля поколениями, развивать легенду бизнеса и его бренд. Позволяет переживать провалы и неудачи как вызов, как точки роста, а не как kill point. Наличие видения кардинально увеличивает устойчивость бизнеса к стрессу.

Миссия бизнеса – лозунг на ближайшие 5 - 10 лет. Яркий, эмоциональный, понятный слоган, отражающий вектор бизнеса на этот период. Он должен вызывать позитивное эмоциональное восприятие у всех работников бизнеса:

«Создание нового станка – это рост заработной платы в 2 раза»,

«Обгоним ненавистного конкурента», «Станем №1 в мире» и т.п. Стратегия бизнеса – это бизнес-план на 3 - 5 лет с детализацией на 1 год. Стратегия ставит перед каждым ежегодные, главные задачи. Интересны высказывания Майкла Портера «Пять смертных грехов стратега» (Секрет фирмы №20 (59), май 2004). Применять передовую практику и иметь лучшее качество – не стратегия. В этой гонке невозможно оторваться, все фирмы становятся похожими друг на друга, и это ночной кошмар стратега, раз нет отличий – нет и стратегии. Основная и наиболее часто встречающаяся ошибка – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. Операционная эффективность – это скорость и качество работы, то, для чего внедряются современные компьютерные системы, тратятся миллионы на обучение персонала, применяются самые современные станки. «Если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией».

      Неумение определить, что компания делать не будет. Все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными. Нужно иметь специализацию, иметь мощную идею и концентрировать усилия на ее реализации в течение стратегического времени. Иметь модель разворачивания бизнеса. Надо стремиться опережать свою отрасль на 3 – 5 лет по инновациям. Добиться кардинального улучшения потребительских свойств продукции, которые имеют количественное измерение. Предлагать заказчику значительно (на 30 – 50%) меньшие цены, чем конкуренты.

    Не всегда покупатель прав. Несмотря на давление со стороны и собственных менеджеров, и покупателей, призывающих копировать успешный опыт, нужно помнить, что некоторые из них могут разрушить вашу стратегию. Компании с успешными стратегиями не производят идеальный продукт, они производят продукт, который больше всего подходит под требования определенной категории покупателей. 

    Рыночная доля иногда важна, иногда нет. Зачем быть большим и неприбыльным? Рост компании хорош, когда он сопровождается рентабельностью на вложенный капитал, превышающей среднюю по отрасли. В этом случае компания увеличивает производственные мощности 3 – 10 раз. Рост компании требует роста инвестиций в нее на протяжении стратегического периода. Если требуемой рентабельности на вложенный капитал нет, то гонка за ростом ради роста приводит к тому, что по дороге теряется уникальность компании и ее прибыльность.

    Консенсус убивает стратегию. В окончательной разработке должна участвовать команда из пяти-семи человек, не более. Наступает момент, когда главный говорит: «Все! У нас есть стратегия». Тот, кто после этого начинает рассуждать о

ее правильности, стремительно убывает на работу в компанию с более приемлемой для него стратегией. Тщательный подбор сотрудников с жесткой нацеленностью на обеспечение результата. Подпитка идеей достойного вознаграждения.

   Стратегию нельзя держать в секрете. Чтобы она служила своей цели, босс должен как можно чаще в разговорах с работниками, поставщиками, покупателями ссылаться на нее. Создавать и поддерживать сильную эмоциональную привязанность клиентов. Компания пропитана «де факто» идеологией TQM. Компании ярко и нетрадиционно действуют

в продвижении и рекламе. Уважаемые отраслевые лидеры входят в совет директоров. Это резко поднимает доверие к компании.

 

ВИЖУ СЛЕДУЮЩИЕ ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАШИНОСТРОЕНИЯ

 

    Рассмотрим машиностроительный бизнес через призму функционалов (см. Рис.1). Проблемы у предприятия (бизнеса) зарождаются и фактически проявляются в различных функционалах различно.

    Менее всего проблемы зарождаются в производственной сфере, но более всего, проблемы проявляются именно там.

Сфера коммуникаций участников бизнеса и информатика зачастую главнейший хорошо «замаскированный», не явный источник множества проблем, которые позже всплывают в «производстве» и будут душить его. На втором месте, как поставщик проблем – организация работы персонала, т.е. кадровые вопросы. Ну и т.д. Данное положение проиллюстрировано на рис.4.

 

Рис.4. Проблемы рождаются не в производстве, но именно там

проявляются.

 

 

Типичные проблемы F (информатики)

▪ Низкое качество и скорость документооборота, как следствие: очень вялая управляемость.

▪ Низкая сетевая и компьютерная оснащенность. Низкий уровень компьютерной грамотности. Как следствие: низкая производительность труда руководителей, специалистов, служащих (РСС). Как следствие: рост их численности и рост накладных расходов на фоне уменьшения управляемости. Чем больше численность РСС, тем сложнее платить им большую заработную плату, тем ниже квалификация персонала.

▪ Не использование современных, специализированных компьютерных программ в инженерной и производственной сфере:

▪ Отсутствие электронного архива. Предприятие попадает в зависимость от ветеранов, которые помнят, как и что в нем можно найти. Как следствие: нет накопления знаний.

Как следствие: 10-кратная потеря производительности инженеров, качества и сроков проектов и разработок, потеря рынка.

    Как следствие: отсутствие достоверного описания продукта, недостоверное и неоперативное сквозное планирование, отсутствие интеграции со сферой учета.

    Как следствие: использование старых материалов, комплектующих, конструкций, неоправданное, как правило, двойное завышение себестоимости.

    Как следствие: конструкторы и технологи не прозрачны и не управляемы, все плановые задания срываются. Два эти клана «воюют» между собой за влияние на руководство и фонд оплаты труда. Оба «черных ящика» шантажируют бизнес, вымогают доплаты и премии.

▪ Не использование современных, специализированных компьютерных программ в учетной сфере.

   Как следствие: слабая аналитика, избыточные запасы и неоптимальные партии закупки, неоптимальная финансовая политика

▪ Не использование современных, специализированных компьютерных программ в коммерческой сфере.

    Как следствие: контакты продавца (или снабженца) являются не достоянием предприятия, а личным капиталом продавца (снабженца).

   Как следствие: коммерческий процесс ведется исключительно на вербальном интуитивном уровне, кпд коммерческой работы в половину меньше возможного.

▪ Не использование современных, специализированных компьютерных программ в производственной сфере.

   Как следствие: отсутствие мониторинга состояния основных фондов, их неплановый выход из строя, неподготовленность к ремонтам.

   Как следствие: отсутствие планов, доведенных до рабочего места, срыв планов.

   Как следствие: непонимание текущих и будущих узких мест, неэффективное использование ресурсов, отсутствие запасных (обходных) вариантов.

 

 Типичные проблемы F (интеллекта)

   Якобы кадровый «голод».

   Запутанная громоздкая структура, ее функциональная неопределенность и непрозрачность. Как следствие: ее, еще больший, непрерывный рост.

   Неприменение квалиметрии приводит к неправильному подбору и приему работников. Как следствие: приходят не те и не вовремя.

   Отсутствие целей, показателей и мотивации, доведенных до уровня подразделений и работников, снижает производительность труда в два раза. Отсутствие системы передачи знаний и развития работников приводит к зависимости предприятия от ряда пожилых специалистов. Как следствие: консерватизм доминирует, а предприятие теряет инновационные возможности.

  Отсутствие кадрового планирования приводит к неожиданным критическим для предприятия потерям работников.

  Частая смена руководителей порождает инертную вязкую серую корпоративную культуру. Как следствие: каждому

следующему руководителю все сложнее и сложнее проводить необходимые изменения.

   Низкий уровень подчиненности. Современные инструменты позволяют иметь 20 - 30 исполнителей на одного руководителя, а имеется 2 - 5.

Процессная захламленность бизнеса, как следствие запутанной громоздкой структуры. Как результат: огромное количество пустой, паразитной, не создающей стоимость деятельности – MUDA.

Типичные проблемы F (опережения)

Потеряна инженерная школа.

Якобы старое оборудование якобы не позволяет реализовать новые конструкторские решения.

Большая длительность цикла выпуска продукции на 90% рождается в конструкторском отделе предприятия.

Низкая производительность труда на 90% рождается в конструкторском отделе предприятия.

Высокая себестоимость продукции на 90% рождается в конструкторском отделе предприятия.

Потребительское качество, а значит, и цена продукта на 100% рождается в конструкторском отделе предприятия.

Вся бесполезная, не создающая стоимость, деятельность в производстве на 90% рождается технологами.

Типичные проблемы F(учета)

Работники учетного и финансового секторов не знают своего предприятия, его продукции, его производства, его бизнес-процессов. Как следствие: учетная политика громоздко и неадекватно отражает бизнес.

Доминирование «цифровых показателей» над реальностью приводит к перманентной попытке подогнать ее под цифры. Как следствие: страдает эффективность предприятия.

Абсолютизация учета и бюджетирования. Как следствие: полное лишение полномочий всех руководителей и потеря эффективности бизнеса.

Типичные проблемы F (рисков)

Комплексная работа по выявлению, ранжированию, оценке рисков отсутствует. Как следствие: работа сводится только к охране периметра, подглядыванию и подслушиванию. Потери же от различных отклонений и внеплановых ситуаций все время растут.

Типичные проблемы F (маркетинга и продаж)

Продажи рассматриваются, как искусство. Как следствие: понятие «план продаж» отсутствует. Как следствие: значительно теряется плановость бизнеса. 

Как следствие: увеличивается себестоимость (неопределенность компенсируется запасами).

Продавцы мотивируются не от плановых показателей продаж по номенклатуре и длине сформированного «портфеля» заказов, а за вал продаж. Как следствие: предприятия получает поток эксклюзивных (не типовых) заказов с маленькой рентой.

F (производства)

 Якобы «не хватает» рабочих.

Нет материалов и комплектующих.

Не хватает оборудования.

Сломалось оборудование.

Ушел (или запил) бесценный рабочий.

Нет документации.

Нет подготовки производства.

Холодно, заливает рабочее место или жарко.

Брак

Продолжение следует.

 

Автор статьи: Ф.А. Шамрай.

Источник: журнал "Металлообрабатывающее оборудование"